« Casser tous les freins à la relation client »


Thierry Crampes a effectué un parcours de plus d’une vingtaine d’années dans un grand magasin parisien de renom.


Dans un grand magasin, comment faire cohabiter le personnel des corners (espace de vente réservé à une marque) et le personnel propre au magasin ?

En fonction de la taille du magasin et du potentiel de vente associé, les marques sont sollicitées pour mettre en place du personnel de démonstration, qui est salarié par les marques. La règle est simple : au minimum deux équivalents temps complet pour le flagship store(magasin amiral) au minimum un équivalent temps complet dans les autres cas. Le mode de gestion peut aussi avoir un impact sur la volonté de la marque de mettre du personnel de vente pour mieux contrôler son image et s’assurer, quand elle porte les stocks, qu’elle finira la saison avec le minimum de stock résiduel. 

Il y a donc du personnel de démonstration (salarié par les marques). Le grand magasin, pour de multiples raisons (équilibre entre personnel de démonstration et personnel en propre pour son image, règles de plus en plus drastiques sur le prêt illicite de main-d’œuvre…), tente de se réapproprier la force de vente, ce qui n’est pas sans conséquence sur son business model. Historiquement, les grands magasins ont cherché à faire prendre en charge par les marques un maximum de coûts : frais de personnel, mobilier, portage du stock, participation aux remises… La limite du système, c’est le centre commercial où les marques sont les unes à côté des autres mais où il n’y a plus de prise de parole du grand magasin.

Pour éviter cela, le grand magasin fonctionne avec des chartes d’implantation de plus en plus précises. Il est amené à organiser des événements spéciaux sur des surfaces qu’il aura conservées pour un usage propre : coup de chapeau à des marques, événements divers… Par exemple, lors de la « semaine de la robe noire », on prend les produits en propre qui répondent au produit tendance sélectionné, puis on demande aux marques si elles veulent participer à l’opération lorsque les marchandises ne sont pas achetées en ferme (la marchandise, dans ce cas, n’appartient pas au grand magasin).

Une véritable difficulté, c’est que la loi peut devenir un frein au « service client ». Par exemple, nous nous sommes faits recaler par l’inspection du travail parce qu’une démonstratrice de la marque X a vendu et encaissé les produits de la marque Y à la demande d’un client, qui, lui, ne voit dans le personnel que celui du grand magasin et donc ne comprend pas qu’une vendeuse ne soit pas à même de répondre à ses besoins, quels que soient le type de produit ou le nom de la marque. Pour les vigiles, on constate les mêmes contradictions entre le bon sens client et la règle.


Comment motiver du personnel quand il y a des différences de statut ?

Cela présente des difficultés d’un point de vue managérial. Il y a du personnel du grand magasin qui, pendant longtemps, était rémunéré au fixe, alors que le personnel des marques pouvait être au fixe et au variable.

Pendant longtemps, celui qui vendait bien n’était pas récompensé comme il se devait. Force est de constater que les Français ne sont pas enclins naturellement à la relation client. Les lois et les syndicats ne doivent pas accentuer ce phénomène. 


Faites-vous des distinctions entre différents types de clients ?

La somme du service au client est de faire rêver le client, le chouchouter dans un écrin, dans une ambiance, le valoriser, faire en sorte qu’il soit fier d’avoir le sac qui porte le nom de notre marque (transfert, réappropriation des valeurs de la marque). Nous distinguons plusieurs catégories de clients :

• les super VIP , ceux qui ne veulent pas être mélangés avec les autres clients ; nous les recevons dans des salons particuliers (défilé des produits, présentation des produits…) ;
• les VIP , les clients qui souhaitent venir au magasin avec un accueil personnalisé et différencié : une entrée VIP , parcours classique dans le magasin…
• les autres.

Pour information, dans les grands magasins parisiens, plus de 35 % du chiffre d’affaires est fait avec une clientèle internationale. Faire cohabiter la clientèle internationale et la clientèle française est d’une grande complexité.

Par ailleurs, dans un grand magasin, il faut faciliter le parcours du client. D’abord pour lui en simplifier la lecture, ce qui est d’autant plus important quand les surfaces se comptent en milliers de mètres carrés pour un même secteur. Ensuite, pour lui faire gagner du temps, ce qui est bénéfique pour tous, la satisfaction du client, d’un côté, l’optimisation du temps consacré aux achats, de l’autre. Il est donc nécessaire de créer des univers dans l’univers, par exemple, dans l’espace femme, un espace « bobo », un espace luxe… Il est en théorie indispensable d’avoir une cohérence de l’univers (dans le temps, on est amené à fermer, ouvrir ou déplacer des marques, ce qui ne facilite pas la cohérence dans la durée). Le client a besoin de pouvoir lire l’offre.


Comment s’assure-t-on de la qualité du service au client ?

Il existe plusieurs enquêtes qui permettent de mesurer la qualité du service rendu au client : Sativente, Qualimarques et les enquêtes « client mystère ».

• Sativente est une enquête trimestrielle qui balaye tout le processus de vente par secteur d’activité et qui permet d’obtenir un baromètre de « satisfaction client ». Il est débriefé auprès des équipes de vente du grand magasin et auprès des équipes de démonstrateurs, ainsi que des responsables commerciaux des marques.

• Qualimarques est une enquête centrée sur la liste des marques emblématiques que le grand magasin souhaite faire auditer de façon plus précise, car leur accueil peut avoir un impact sur la qualité d’accueil globale du magasin. Les résultats sont débriefés au lancement de l’activité tous les matins.

• Les enquêtes « client mystère » ont lieu toute l’année et portent essentiellement sur l’accroche immédiate comme le signe de reconnaissance, le « bonjour madame ». Les résultats sont débriefés de la même manière que les deux autres.

Tous les résultats sont repris dans les EAD (entretiens annuels de développement) et dans le calcul des bonus annuels.


Quelles sont les tendances ?

Les points de vente doivent évoluer en se basant sur une meilleure connaissance du client. Dans notre magasin, la carte de fidélité arrive seulement maintenant. Le groupe est adossé à un organisme financier et s’est longtemps posé le problème potentiel de cannibalisme de l’une au détriment de l’autre.