« Le digital n’est pas l’ennemi du commercial »


Il y a peu de commerciaux qui anticipent les changements consuméristes qui apparaissent. Le digital est souvent perçu comme un concurrent du commercial alors qu’en réalité c’est un allié puissant.


Le magasin :

Hier, la première vocation d’un magasin physique était de produire du chiffre d’affaires. Il était souvent aménagé comme tel, les commerciaux étaient rémunérés sur le CA généré sur place et le management était essentiellement focalisé sur le Combien. Aujourd’hui cette destination première de la boutique a évolué. Celle-ci a pour mission première de fidéliser le client à la marque et de montrer des réponses à travers son offre aux attentes d’usage des clients. Apple l’a bien compris et ses Apple stores sont d’abord des show-rooms ou l’on se sent à la fois libre et accompagné. Le principal du CA se réalise en ligne et le magasin est une fantastique vitrine qui permet d’incarner le lien avec la marque.

Bien sûr, les principales missions du commercial évoluent. Celui-ci devient un ambassadeur de la marque et son premier objectif est de faire découvrir les usages proposés tout en fidélisant le client à travers le partage d’émotions positives. Et comme « l’escalier se balaie par le haut » le management doit se transformer, s’intéresser au comment et au pourquoi, s’assurer d’une bonne expérience client. Les ventes, souvent en croissance, ne sont que la conséquence d’une expérience clients 


Evolution consumériste : Comment nous en sommes arrivés là.

La révolution digitale a profondément transformé nos habitudes de consommation. Nous ne sommes plus vraiment dans cette dualité entre l’offre et la demande. L’offre se banalise et une innovation ne peut être exploitée que sur une courte période. Cela pousse les entreprises à innover sans cesse et sur de nouveaux terrains de jeux.  Celles-ci doivent se différencier sur le service face à des clients plus exigeants, plus volatiles. Ce service se matérialise par deux vecteurs :

  • Le digital
  • La relation humaine.

     

Devant l’abondance de l’offre, le client devient plus exigeant et plus volatile. Ils achètent « malins ». Le temps passé à s’informer avant l’acte d’achat s’alonge. Il sait utiliser les réseaux sociaux, les forums de discussion. Il leur fait plus confiance qu’aux sites d’entreprise. Sa capacité de nuisance est importante justement grâce à ces mêmes réseaux sociaux

Et comme cela ne suffisait pas, le client du 21eme siècle se veut plus citoyen dans ses comportements d’achat. Sa conscience écologique progresse rapidement.

Cela impose aux entreprises une responsabilité sociale (RSE) plus affirmée. La stratégie des entreprises doit définir le rôle de l’entreprise dans la société et son objectif social et sociétal. Et n’oublions pas que ses premiers clients sont les salariés.


Des canaux digitaux et humains qui se complètent.

Le client attend en premier lieu que sa relation avec une marque soit simple. Il préfèrera gérer cette relation via internet qui lui apportera également l’instantanéité de la réponse. 

A terme ce choix doit au minimum représenter 90% des relations entre une marque et sa clientèle. De plus elles sont à moindre coût pour l’entreprise.

La relation humaine prendra en charge les demandes les plus complexes ou quand le client souhaite que cette marque soit incarnée comme dans un acte d’achat conséquent.

Cette relation comportant un enjeu fort doit générer une expérience client positive grâce à la valeur ajoutée du commercial et aux émotions positives ressenties.

De cette expérience dépendra l’impact mémoriel positif gage de fidélité et d’achats supplémentaires pour la marque.


La nouvelle posture du commercial, (la fin ne justifie plus les moyens)

Avec ce qui vient d’être dit plus haut, la tâche du commercial n’est pas simple. Il doit maitriser un certain nombre de paramètres, connaitre son offre et les attentes génériques de la clientèle. Maitriser les différents usages de ses produits, la concurrence, les aspects techniques de son offre, les enjeux du secteur d’activité. L’engagement sociétal de son entreprise.

Il doit être attentif, à l’écoute, empathique. S’attacher à construire un lien durable entre son client et son entreprise. Il s’agit là du savoir être, il doit interroger le recrutement à travers les profils recherchés. La formation s’attachera à développer l’intelligence relationnelle.

On le voit, la formation du commercial est à repenser. Tout d’abord dans ses contenus plus conséquents afin de maitriser l’ensemble des connaissances nécessaires. 

Les techniques de vente sont également à revoir. Le client n’est pas une proie qu’il faut capturer mais un partenaire de l’entreprise. L’entretien de vente doit permettre le passage d’émotion à travers un voyage dans l’univers des offres proposées. En aucun cas celui-ci doit être interprété comme un moyen de manipuler son interlocuteur.

Il faut s’assurer d’une parfaite intégration de la force commerciale dans l’entreprise. Il est nécessaire d’avoir une parfaite cohésion des acteurs du parcours client. Cela suppose que ces acteurs se connaissent et travaillent ensemble au renforcement de la cohérence du parcours. Cela suppose également de se poser la question de l’organisation du travail. Des organisations trop cloisonnées et hiérarchisées nuisent à un bon traitement d’une demande commerciale et constituent en définitif un obstacle à une bonne expérience clients.

Les modalités d’enseignement doivent également évoluer en privilégiant la transmission de savoir entre pairs, les échanges collaboratifs (Customer Room) aux enseignements classiques.


Et le management.

Le management est la pierre philosophale de cette transformation. 

Le manager doit penser clients en le plaçant au cœur de son action managérial. Avant de parler des chiffres de vente regardons les verbatim client de la veille.

Il doit être proche de ses salariés : en surface de vente quand il dirige un magasin, en clientèle quand il manage des commerciaux itinérants.

Les grands défis à relever sont :

  • S’assurer d’une implication de tous les niveaux hiérarchiques en cohérence avec les actions menées pour créer de la cohésion et de l’adhésion.
  • Mener une transformation des comportements commerciaux par la co-construction, la création de coopération apprenantes (communautés apprenantes, participation à des projets de développement,)
  • Etre exemplaire dans l’action, proche et à l’écoute de ses salariés. Les impliquer dans le fonctionnement du service. Faciliter les échanges entre services, partager des objectifs communs.


Enfin le système de pilotage et de rémunération variable doit être revisité afin de le mettre au service de la stratégie.

Comment mesurer l’excellence de mon parcours achat et l’intégrer dans la rémunération du commercial ? Comment comptabiliser les ventes complémentaires réalisées sur le web ?  Comment mesurer la capacité à fidéliser de mes commerciaux par l’identification des réengagements ? Sont autant de question à résoudre afin de mettre en cohérence l’ensemble des leviers de pilotage.